Intangibles organizativos y sus valores tangibles

El enfoque de esta Red de Investigación es explorar esos impulsores intangibles que determinan no solamente la habitabilidad de las organizaciones para los internos, sino también su credibilidad y atracción para los externos.

También impactan los resultados tangibles a través de eficacia, rendimiento y productividad. Los intangibles de la gestión del conocimiento, la cultura y el cambio no aparecen en los balances contables, pero finalmente tienen un enorme impacto en los “resultados”

Nuestros intereses varían a través de las organizaciones en todas sus formas y manifestaciones, negocios, desde microempresas a corporaciones multinacionales, instituciones de aprendizaje formal, desde escuelas a universidades; agencias del sector público y organizaciones no gubernamentales y del sector de la comunidad. Nuestra inquietud también se extiende más allá de las fronteras de organizaciones para considerar la dinámica de las cadenas de suministro, alianzas organizativas, redes, comunidades de práctica y construcción de capacidades.

La historia organizativa puede diferir de situación a situación. Sin embargo, a través de estos contextos persiste un enfoque pragmático—para examinar la “organización” y “gestión” de grupos de personas colaborando para fines productivos, y para analizar lo que conduce al éxito y sostenibilidad.

Economía del conocimiento

La nuestra es la era de la “economía del conocimiento”.

¿Qué podría significar tener una economía del conocimiento? Las economías contemporáneas dependen cada vez más de las tecnologías que ayudan al flujo de la información. El valor de una organización también se ubica en el aumento de intangibles tales como sistemas de negocios, propiedad intelectual y la base de habilidades humanas. En este sentido, el conocimiento se ha convertido en un factor clave de la producción. Y las necesidades humanas se han transformado al punto donde, en el mercado, los consumidores se enfocan en las representaciones del conocimiento, tanto como lo hacen en las entidades físicas—diseño, estética, conceptos de producto, asociaciones de marca, valores de servicio. En todo caso, estas son las cosas que hacen que la economía del conocimiento sea diferente de la economía industrial en su momento.

El conocimiento en las organizaciones

¿Qué es sin embargo, esta cosa nebulosa, el conocimiento, y cómo lo manejamos?

Ciertamente, es más grande que los sistemas TI listos para usarse, o sistemas de gestión de contenidos, o ensambles de software de nube—cosas que se venden normalmente como “soluciones” de gestión del conocimiento. Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías tienen la capacidad de habilitar y transformar. Pero el conocimiento es también la materia de conversación incesante, relaciones de trabajo colaborativas, historias personalizadas y aprendizaje constante. Es, de hecho, no menos que la esencia del capital humano.

Con o sin la asistencia de la tecnología, la gestión del conocimiento envuelve la transformación del conocimiento personal en el conocimiento común; el conocimiento implícito e individual en la comprensión explícita y compartida; y el sentido común cotidiano en diseños sistemáticos. También es el asunto de codificar estos diseños como arquitecturas de información, paradigmas o disciplinas.

No es que esto deje atrás el mundo de las comprensiones tácitas y de la subjetividad individual como el pariente pobre del conocimiento en sí. Por el contrario, aquí reside la materia prima de la inspiración, imaginación y creatividad. La forma de las cosas tiene que sentirse antes de poder articularse.

Es el objetivo de la gestión del conocimiento garantizar que la colaboración se institucionalice y que ocurra el intercambio del conocimiento. Como resultado, la rueda no se reinventa inútilmente. Se aprenden las lecciones desde los errores y estas lecciones se intercambian. El conocimiento de la organización o la comunidad no se agota peligrosamente cuando se va una persona clave. Organizar el conocimiento crea más trabajo, ciertamente, pero el efecto a largo plazo de este trabajo adicional debería ser crear menos.

El conocimiento es el proceso de conectar el material de la mente y el material del mundo. No es una cosa registrada (datos, información) o al menos no es solamente eso. El conocimiento es una forma de acción. El conocimiento puede darse por experimentación (comprensiones profundas, intuiciones o juicios con base en una inmersión extendida en una situación particular), o por conceptualización (conocer los conceptos subyacentes y teorías de una disciplina, sistema o vocación en particular), o análisis (relacionando causa con efecto, interés con conductas, objetivos con resultados) o por aplicación (hacer algo práctico otra vez o de nuevo). Estas son algunas de las maneras en las que se hace el conocimiento.

Y ¿qué hace el conocimiento? Para empezar, crea una clase de organización diferente. Esta organización es una en la cual ciertos tipos de conocimiento surgen a niveles más altos de validez. Este es el conocimiento que ha sido construido colaborativamente, es ampliamente informado, es una referencia cruzada — y estos procesos le brindan un visto bueno colegiado u organizativo. Este conocimiento se torna acreditado hasta el punto en que los procesos de la construcción del conocimiento se hacen transparentes. Y la unidireccional (superior-inferior, experto-principiante, organización-consumidor) transmisión del conocimiento se reemplaza por el conocimiento como un diálogo.

La cultura en las organizaciones

Nuestra era es una de organizaciones que están impulsadas por la cultura, o eso nos dicen los pensadores de la administración de hoy. Esto, en contraste directo con el sistema y la estructura de una era anterior, cuando la administración se consideraba una ciencia exacta.

En la microescala, los equipos están impulsados por valores compartidos—o ¿quizás es por la complementariedad de las diferencias en el conocimiento y la experiencia? A escala corporativa las organizaciones tratan de reclutar empleados según su visión y valores—o ¿es quizás un asunto de crear un espacio inclusivo en el cual las motivaciones y energías de todos se reclutan, incluso si ellos no se ajustan a un molde corporativo obvio único? En una escala de mercado o de comunidad, las organizaciones intentan acercarse a los clientes y forjar relaciones estrechas de cadena de suministro —o ¿será esto en realidad un asunto de negociar las diferencias que son inherentes a un mundo nichos de mercado cada vez más finamente diferenciados, y culturas organizativas divergentes sutiles o no tan sutiles? Y en la escala macro y global, podemos encontrarnos operando a través de un mercado mundial—o ¿es quizás un mundo donde, al cruzar las fronteras, las organizaciones exitosas negocian diferencias y se transforman en muchas cosas para muchas personas?

La cultura es el impulsor organizativo clave, pero no porque tiene una dinámica unificadora simplista—de valores compartidos, una visión singular y clonándose al ideal de una persona corporativa. Con mayor frecuencia la dinámica de las culturas organizativas contemporáneas efectivas es una de diversidad productiva. Esta no es la diversidad de la acción afirmativa y los remedios para la discriminación. Por el contrario, es la diversidad lo que es el corazón de las culturas organizativas, incluyendo ámbitos cotidianos tales como la gestión de recursos humanos, la estrategia de diversificación de productos y servicios, las ventas y comecialización en una miríada de nichos y la gestión de las rlaciones con los clientes, que reconoce que no hay dos clientes iguales.

Cambio en las organizaciones

La nuestra es una era de cambio masivo, algunas veces liberador y en otras ocasiones traumático.

Las organizaciones se encuentran asediadas por fuerzas externas: tecnológicas, comerciales, políticas y culturales. Son desafiadas a ser cada vez más eficientes, efectivas, productivas y competitivas. ¿Cómo pueden ser maestros activos del cambio más que sirvientes reactivos? ¿Cómo se puede impulsar el cambio en las organizaciones por la gente más que la organización en abstracto? ¿Cómo pueden cambiar las organizaciones sin que sus líderes tengan que arrastrar a los que dirigen ?

Las organizaciones fallarán si no son capaces de aprender en un sentido colectivo, así como también asegurar el crecimiento de aprendizaje de los individuos que pasan sus días allí en el trabajo. Fallarán si no se ven a sí mismas como lugares de reinvención personal y corporativa continuas, de transformación individual e institucional. La organización y cada persona dentro de ella necesita autoconcebirse no como un objeto de cambio sino como un agente de cambio.

Este congreso y revista intentan enfrentar estas y otras dinámicas de conocimiento, cultura y cambio conforme se manifiestan en organizaciones. Las perspectivas varían desde el análisis de la panorama general hasta casos de estudio detallados, que hablan al valor tangible de intangibles organizativos. Ellos atraviesan un terreno amplio, de la teorías y el análisis a las estrategias prácticas para la acción.